Un disastro non si aggiusta a rattoppi
Nel micro come nel macro le situazioni non cambiano.
Assistiamo purtroppo sempre più spesso nel valutare lo stato di salute di aziende a stati estremamente compromessi dal continuo rattoppare situazioni di difficoltà mai organicamente e strutturalmente risolte.
Il più delle volte si crede di aggiustare la situazione con artifizi di bilancio o indebitandosi contando nella buona sorte e che qualcosa cambi.
Altre volte si fanno salti mortali per aumentare il fatturato anche a discapito della marginalità, aumentando la voragine e i problemi senza un vero cambio di rotta.
Si crea così, toppa su toppa una situazione degenerata a tal punto da richiedere sforzi enormi e a volte ingiustificati per creare un punto di svolta e tornare in equilibrio.
Una situazione compromessa richiede una terapia d’urto e l’esperienza insegna che se non si cambia radicalmente qualcosa, procedendo sempre con le medesime strategie, i risultati non potranno che essere gli stessi e avviarsi verso un inevitabile disastro.
Lo vediamo con la politica, con i conti pubblici, con la gestione imprenditoriale delle PMI che non hanno ancora effettuato quel cambio di paradigma che un mondo sempre più veloce e connesso impone.
Chi non si evolve si estingue, lo si sa dai tempi di Darwin, l’impressione è che molti ritengano essere un problema degli altri e di esserne esenti, finché la crisi non bussa alle porte e ci si trova a ballare sul ponte del Titanic mentre inesorabilmente affonda.
Di esempi virtuosi ce ne sono molti e credeteci, non è fortuna.
Noi siamo pronti, Voi?
Articolo di Marco Simontacchi
01/02/2023
Controllo finanziario per cantiere
Riassumiamo in sintesi ciò che occorre per avere coscienza dell’andamento dei conti aziendali e tenere sotto controllo margini e tesoreria in aziende che operano per commesse e/o cantieri.
Innanzitutto, vale la premessa che il controllo deve essere sia in previsionale che in tempo reale e non solo a consuntivo, inutile preoccuparsi di chiudere la stalla dopo che sono scappati i buoi.
Una azienda complessa con diversi cantieri deve tenere una contabilità per commessa (o cantiere come dir si voglia) occorre quindi:
La distinta base di ogni commessa utilizzata per comporre l’offerta con dettaglio di materie prime, semilavorati, lavorazioni in cantiere e trasferte.
Tenere contabilità per commessa giornalmente di tutto ciò che viene caricato su ogni singola commessa, laddove possibile dettagliatamente, dove impossibile (trasferte su più cantieri, parti di materie prime o lavorazioni multiple etc.) imputare in percentuale a forfait al limite per eccesso.
Settimanalmente verificare se a SAL quanto caricato per distinta base su ciascuna commessa è in linea con l’offerta accettata da cliente. Eventuali differenze o sono da imputare a errori di progettazione/produzione, aumenti inaspettati di mercato o a successive richieste di cliente oppure a varianti in corso d’opera. Le ultime due voci andrebbero notificate a Cliente e fatturate a parte, come variante accettata o come nuovo ordine.
L’insieme di tutte le risultanze ci fornisce indicazione sui margini industriali che si vanno formando, tali margini per il fatturato atteso dagli ordini in essere e previsti ci fornisce il margine operativo e quindi la certezza o meno di coprire i costi fissi di struttura e l’eventuale utile di esercizio.
Contemporaneamente l’amministrazione deve tenere la contabilità aggiornata e chiudere un bilancino mensile SP e CE almeno entro il 20 di ogni mese successivo tenendo presente che generalmente le fatture a SAL andranno in SP ma non in CE.
Una volta al mese tale documento dovrà essere analizzato e comparato alla contabilità per commessa di cui sopra per verificare la correttezza e affidabilità dei conti.
L’amministrazione dovrà altresì tenere il previsionale del business plan a 12 mesi aggiornato per capire prospetticamente come l’azienda stia andando a chiudere l’esercizio, così come dovrà tenere aggiornato uno scadenzario della cassa per conto in modo di avere coscienza dei flussi e dei bisogni di tesoreria futuri.
Per far ciò servono competenze e adeguati programmi, che per funzionare a loro volta necessitano nei tempi e nei modi pattuiti di tutti i flussi informativi da parte di tutte le figure coinvolte (Progettazione, commerciale, acquisti, magazzino, contabilità). Basta che una figura coinvolta non collabori al corretto funzionamento dei flussi informativi per mettere in crisi tutto il sistema, occorrono quindi diligenza, precisione, collaborazione e senso di responsabilità.
Senza tutto ciò il controllo dell’andamento economico patrimoniale dell’azienda non è possibile. L’Amministratore se in linea con quanto sopra può provare la diligenza del buon padre di famiglia e di essere conforme a quanto richiesto per legge, viceversa risponde in solido con l’azienda, anche patrimonialmente, in caso di problemi.
Noi siamo pronti, Voi
Articolo di Marco Simontacchi
17/01/2023
Imprenditore alla Eisenhower
Cosa ha da imparare un imprenditore da un Generale 5 stelle protagonista della II guerra mondiale e 34° Presidente USA?
Parecchio in termini di gestione del tempo e delle risorse.
In un discorso Eisenhower diede lo spunto su tale argomento, a cui si rifece Covey, per costruire il “quadrante di Eisenhower” per il time management.
Uno dei problemi tipici del piccolo e medio imprenditore è quello di non avere una vera linea di manager a supporto dell’attività, trovandosi così a dover gestire molteplici attività non tipiche di un amministratore.
Sommerso dalle urgenze perde spesso di vista il vero obiettivo e il focus su ciò che veramente è importante: dirigere l’azienda verso i propri obiettivi industriali ed economici.
Impantanato nei dettagli l’imprenditore a capo chino non coglie più il senso della direzione e si trova spesso a fine esercizio ad essere meramente sopravvissuto all’anno fiscale.
In questo il suddetto quadrante ci viene in soccorso, ci aiuta a distinguere tra ciò che è urgente o importante.
Ciò che è urgente e importante significa che se disatteso avrà conseguenze, merita la nostra massima attenzione.
Urgente ma non importante dovrebbe indurci a delegare a persona con le giuste competenze.
Importante e non urgente dovremmo pianificarlo nel tempo e portarlo a termine a step.
Né importante né urgente significa sacrificabile, le conseguenze saranno minime, lo si evade se avanzano tempo ed energie fatto tutto il resto.
Come in tutti i processi all’inizio sembra macchinoso, andiamo a creare una nuova procedura interna con deleghe.
Tuttavia, una volta che sia diventata una abitudine sarà un automatismo virtuoso che permetterà all’Imprenditore di fare una corretta gestione del tempo e delle risorse focalizzandosi così sul suo vero lavoro: portare l’azienda in modo efficiente ed efficace ai propri obiettivi.
Noi siamo pronti, Voi?
Articolo di Marco Simontacchi
12/01/2023
Iniziare il 2023 dalla fine
Cominciare il nuovo esercizio dalla fine significa iniziare il primo giorno lavorativo avendo una chiara visione e comprensione della nostra meta finale.
Significa avere coscienza oggi di dove si sia diretti, avremo così la consapevolezza da dove noi si stia iniziando e far sì che tutte le nostre azioni ci portino verso l’obiettivo atteso.
Esistono spesso due realtà parallele, i dati di bilancio con precipuo riferimento allo stato patrimoniale e il concreto stato in cui versa l’azienda.
L’obiettivo finale non può che essere unico e non più scisso: una azienda in salute con dati concreti, trasparenti che esprimono uno stato di salute e stabilità.
A seconda della situazione di partenza possono occorrere uno o più esercizi, o in casi estremi decidere di ricorrere a istituti straordinari per rifondare l’attività su basi sane e gestibili.
Occorre sapersi focalizzare per evitare dispersioni, pianificare per non trovarsi a rinviare decisioni importanti, organizzare per non incorrere in situazioni caotiche.
I risultati saranno proporzionali alla efficacia, la capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati, e all’efficienza, la abilità di raggiungerli con il minor impiego di risorse possibili.
La focalizzazione è una strategia vincente, è inutile, anzi dannoso, avere tanti obiettivi poco chiari, si arriva da nessuna parte.
E’ solo riducendo gli obiettivi e facendo chiarezza sui tempi, sui numeri e sulle azioni che si arriva al traguardo. Occorre iniziare a pensare dalla fine: dall’obiettivo e su di esso concentrarsi come un puntatore laser.
Dovremo distinguere tra l’obiettivo prescritto che viene indicato dai numeri del piano industriale, e tra i sotto obiettivi: quelli discrezionali ossia quelli che dipendono da nostre capacità e possibilità e quelli attesi, ovvero quegli obiettivi che terze parti interne o esterne chi richiedono per poter raggiungere quello prescritto, quali finanziatori, clienti, fornitori.
Più che sul “fare” dovremo concentrarci sull’”ottenere”, le azioni verranno di conseguenza.
Tutto facile? Magari lo fosse, ogni giorno qualche imprevisto ci obbliga a riposizionarci e a riconsiderare le azioni da fare per portarci a dama.
Non si cambia l’obiettivo, si cambiano le azioni innovando e arricchendo il progetto.
Quando a seguito degli attentati vietarono il trasporto in aereo di qualsivoglia lama e di conseguenza ne fu vietata la vendita nei duty free, per Victorinox sembrava suonata la campanella di addio.
Non si misero in difesa e non rividero le loro ambizioni, inventarono un nuovo attrezzo multiuso senza lame, più trendy e ricco di gadget che spopolò. Dovettero successivamente sì rivedere i budget, ma al rialzo.
Tutto questo processo ha un nome: strategia. E’ una dote che o si possiede o va costruita e affinata nel tempo, costa cara in termini di errori e di investimento di risorse, oppure si investe in chi lo sappia fare di mestiere, la consulenza strategica.
Noi ci siamo, Voi?
Articolo di Marco Simontacchi
22/12/2022
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